일반적인 기업 내에서 서열은 분명히 존재합니다. CEO를 비롯해 임원, 부장, 차장, 과장, 대리, 사원으로 이어지는 직급은 군대의 계급을 연상시킵니다. 의사결정 권한의 차이, 가용 자원의 차이, 보상의 차이, 재량의 차이 등이 바로 직급(또는 직위)에 따라 결정됩니다. 이런 서열 체계는 조직의 의사결정 속도를 높이는 데 기여하는 것이 사실이고 통일된 방향으로 조직을 이끄는 데에도 유용합니다. 인간의 진화적 특성상 조직 내에서 누가 윗사람이고 누가 서열이 낮은지를 수시로 평가하고 그에 따라 자신의 행동을 조절하는 경향이 크기 때문에, 서열을 정해 놓는 것이 불필요한 ‘신경전’을 막고 업무에 집중할 수 있는 효과를 주기도 하죠.


하지만 서열이 구성원들의 협력을 저해할 수 있다는 점을 유의할 필요가 있습니다. 조직의 효율을 위해서도, 인간의 진화적 특성상 적절하다 해도, 조직의 위계체계를 서열 기반으로 구축하고 여러 가지 권한을 서열에 따라 명시적으로 제한하는 강력한 제도를 운영한다면, 수평적인 협력은 기대할 수 없습니다. 이를 링컨 파크 공원의 영장류 연구센터에서 일하는 캐서린 크로닌(Katherine A. Cronin)과 동료 연구자들이 인간을 대상으로 한 게임을 통해 주장합니다.



크로닌은 10명의 참가자들에게 컴퓨터로 과제를 수행하게 하고 각자가 얻은 점수를 기준으로 순위를 매긴 후에 참가자들에게 각자의 순위를 알려 주고 둘 씩 짝을 이루게 했습니다. 상대방의 순위가 몇 등인지 아는 상태에서 각자에게 20유닛을 주고 공동계좌에 투자하도록 했죠. 하지만 상대방이 매번 얼마나 투자했는지는 모르게 하고, 공동계좌에 모인 돈이 20유닛에 도달했는지 안 했는지만 알려 주었습니다. 만일 공동계좌에 20유닛 이상이 모이면(즉 투자에 ‘성공’하면), 크로닌은 공동계좌의 돈을 40유닛으로 늘려주었습니다.


성공한 참가자들(공동계좌에 20유닛을 모은 참가자들)은 최후통첩게임에 임했습니다. 두 명 중 순위가 높은 자가 순위가 낮은 자에게 40유닛 중에 얼마를 줄지를 제안하면, 순위가 낮은 자는 그 제안을 수용할지 말지 결정하는 게임이었죠. 만일 순위가 낮은 자가 제안을 거절하면, 순위가 낮은 자는 두 사람의 순위 차이를 당첨 확률로 환산한 복권(당첨액은 40유닛)을 받았습니다. 순위 차이가 클수록 복권의 당첨 확률이 작았죠. 최후통첩게임을 하게 한 것은 공동계좌에 투자하려는 동기가 참가자들의 순위에 따라 달라지도록 하기 위해서였습니다. 즉, 나중에 순위가 높은 자가 자원 할당 권한이 있다는 것을 사전에 인지하고 있을 때, 순위가 낮은 자가 어떻게 행동할지를 보려는 의도였죠.


이렇게 순위를 매긴(그리고 알려준) 조건과 순위를 매기지 않고 진행한 조건(대조군)을 비교해 보니, 순위가 매겨진 조건일 때 투자가 성공하는(공동계좌에 20유닛 이상 도달) 경우가 더 적었습니다. 컴퓨터 과제를 통해 순위를 정하지 않고 그냥 임의로 순위를 정해 주었을 때도 마찬가지였습니다. 또한, 순위가 존재할 때보다 순위가 없을 때 각 참가자의 평균 투자액이 확실히 컸습니다. 그리고 순위가 높은 자보다 순위가 낮은 자의 평균 투자액이 낮았고, 그것이 투자 실패(공동계좌에 20유닛 미 도달)의 이유였습니다. 이러한 경향들은 두 사람의 순위 차이가 클수록 크게 나타났습니다.





이 실험의 상황을 기업에 대입시켜 보면, 공동계좌에 투자하는 것은 매출액이나 이익 달성을 위해 구성원 각자가 기여하는 것이겠죠. 크로닌의 실험 결과를 문자 그대로 해석하면, 구성원들의 서열 차이가 뚜렷할수록 서열이 낮은 자들의 기여가 서열이 높은 자보다 낮다는 결론에 이릅니다. 이것을 직급이 낮은 자들의 노력이나 업무 성과 자체가 얼마되지 않는다는 뜻으로 오해하지 말기 바랍니다. 이 부분은 서열의 뚜렷한 차이가 협력하려는 의지를 약화시킨다는 정도로만 이해해야 합니다. 성과물을 배분하고 그 배분율을 결정하는 권한이 적거나 없다면, 공동의 목표 달성을 위해 매진할 동기가 저하된다는 뜻으로 보면 좋겠습니다.


크로닌의 실험으로 유추할 수 있는 또 하나의 시사점은 직급 단계의 축소와 권한이양이 조직의 협력을 증진하는데 도움이 된다는 것입니다. 실무자가 바로 결정해야 할 사안도 층층이 쌓인 윗사람들의 결재나 재가를 받아야 한다면 당초 의사결정의 일사불란함을 목적으로 했던 위계체계가 의사결정의 속도를 크게 저하시키고 실무자들의 기여 동기를 떨어뜨릴 겁니다. 직급 단계(혹은 직위나 호칭)가 많고 ‘위인설관’의 옥상옥 구조를 취하는 어느 기업에서 ‘협력’이라는 사훈이 벽에 붙어 있더군요. 그저 윗사람 말을 잘 들으라는 훈계 같았습니다. 여러분의 조직은 어떤가요?



(*참고논문)

Cronin, K. A., Acheson, D. J., Hernández, P., & Sánchez, A. (2015). Hierarchy is Detrimental for Human Cooperation. Scientific reports, 5, 18634.